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TERAPIA DELL’AZIENDA MALATA - PROBLEM SOLVING STRATEGICO PER ORGANIZZAZIONI

INTERVENTO DI ROBERTA MARIOTTI AL CONVEGNO “DISAGIO PSICHICO E AMBIENTE DI LAVORO” TENUTOSI ALL’OSPEDALE BELLARIA DI BOLOGNA IL 22/10/2001

SINTESI DELL’INTERVENTO

Terapia dell’azienda malata è il titolo, forse un po’ provocatorio, di una nostra recente pubblicazione che descrive alcuni interventi condotti dal prof. Giorgio Nardone e dal gruppo di consulenti del Centro di Terapia Strategica all’interno di aziende ed organizzazioni (da piccole imprese a grandi organizzazioni: sanitarie, industriali, di servizi, gruppi finanziari, cooperative, fino a strutture più complesse e gerarchizzate come ad esempio le forze armate).
Oggi accettare le sfide competitive e le rapide evoluzioni del mercato richiede alle aziende continui cambiamenti strategici, ma questa per le aziende è una necessità se non vogliono soccombere, entrare in crisi, o, in altri termini "ammalarsi". In realtà per quello che è stata la nostra esperienza più che trovarci di fronte ad aziende affette da una qualche patologia da curare o prevenire, o a persone che manifestavano disagi più o meno grandi attribuibili al clima lavorativo in cui operavano, il nostro lavoro si è orientato prevalentemente nel risolvere in modo efficace ed efficiente (in tempi brevi) alcune situazioni problematiche di disfunzionalità all’interno del sistema organizzativo dell’azienda.
Per rimanere nel tema del convegno, un particolare tipo di disfunzionalità che si può manifestare come escalation incontrollata di una situazione conflittuale in azienda è appunto il mobbing.
Devo dire in realtà che per quello che riguarda la mia esperienza come consulente per aziende e organizzazioni di diverse aree produttive e di servizi, più che lavorare su casi di mobbing conclamato, credo di aver operato in situazioni che avrebbero potuto sfociare anche in azioni di vero e proprio mobbing.
Come consulente aziendale sovente ho, infatti, potuto osservare alcune manifestazioni che potremmo definire di “mobbing inconsapevole” da parte di chi conduce l’azienda e, in particolare:
1. Il mobbing agito inconsapevolmente dai capi. E’ questo il caso di quei capi che - parafrasando Oscar Wilde - con le migliori intenzioni producono gli effetti peggiori. Questo tipo di “mobbing inconsapevole” si verifica in genere in quelle piccole e medie aziende a carattere familiare, dove si osserva un comportamento eccessivamente autoritario e paternalistico da parte di chi dirige in base alla logica del “dividi et impera”. Nella maggior parte dei casi si tratta di persone che non hanno alcuna intenzione di danneggiare o attaccare i loro dipendenti, ma non conoscono o non hanno appreso altre modalità di comando più efficaci. Per questo di solito riescono a cambiare velocemente e ad evitare il perpetuarsi di dinamiche relazionali disfunzionali, quando vengono messi di fronte all’evidenza dei fatti, ovvero agli effetti inevitabilmente negativi, di quei comportamenti, come ad esempio, costi elevati per basse performance dei dipendenti o per malattie ed assenteismo, perdita di immagine aziendale, perdita di competitività, etc.
2. Il mobbing agito da colleghi. Un secondo caso di “mobbing inconsapevole”, dove i capi non sono gli attori diretti, ma possono diventare complici di fenomeni di mobbing all’interno dell’azienda, è quello che si manifesta nel caso in cui chi dirige, pur non essendo a conoscenza di specifiche problematiche, ne riscontra gli effetti (assenteismo, calo di produttività, malattie, lamentele…) che possono essere attribuiti a comportamenti di mobbing orizzontale fra colleghi di pari grado, dove un collega o un gruppo di colleghi isolano e attaccano in modo sistematico e scorretto la loro vittima (il nuovo assunto, la segretaria che rientra dopo il periodo di maternità, etc.) o a comportamenti di mobbing dal basso verso l’alto (è il caso per esempio di comportamenti coalizzati contro il giovane manager o amministratore appena assunto).
In questo caso se il capo non interviene in tempo nel riconoscere e modificare le dinamiche interne disfunzionali, può diventare complice di pericolosi fenomeni di mobbing, subire la perdita di validi dipendenti, far fronte ad assenteismo, peggioramento del clima aziendale, abbassamento della performance, etc.
Per quanto riguarda invece il “mobbing consapevole e intenzionale”, ovvero agito dall’azienda per allontanare un suo dipendente, mi è capitato di lavorare come psicoterapeuta (o supervisore) con le cosiddette “vittime” del mobbing. E’ raro infatti essere chiamati dall’azienda che attua una vera e propria strategia di mobbing, perché in questo caso il problema non è riconosciuto come tale. In questi casi è la “vittima” a riconoscere il problema e ad avvertirlo come personale, manifestando spesso depressione affaticamento, perdita di autostima, crisi di pianto, rabbia, etc.

Pur con le sue diverse manifestazioni, il mobbing non è altro che l’espressione di una dinamica organizzativa disfunzionale, dove apparentemente il risultato è che l’aggressore o gli aggressori vincono e la vittima perde, ma in realtà perdono entrambi: la vittima perde la salute e il lavoro, l’azienda perde in immagine, in termini di costi che deve sostenere per la ridotta performance del dipendente e conseguentemente dell’équipe, le malattie, l’assenteismo, le sostituzioni.
Solitamente nel manifestarsi del mobbing si può osservare:
- una difettosa organizzazione del lavoro (confusione di ruoli e responsabilità, sovraccarico o sotto-utilizzo del dipendente, forte resistenza al cambiamento, scarsa informazione e comunicazione)
- leadership debole o, al contrario, uno stile di comando troppo autoritario e rigido
- sottomissione della vittima che finisce per subire e, incapace di reagire, manifesta la patologia
- basso team work (le relazioni sono improntate ad un gioco a somma zero: “io vinco - tu perdi”)

Una volta individuata la tipologia di problema e la dinamica disfunzionale, l’intervento strategico di consulenza consiste nell’innescare all’interno del sistema organizzativo una spirale virtuosa ove sussisteva un circolo vizioso, attraverso l’introduzione di piccoli minimali cambiamenti che generino un’evoluzione in positivo della situazione problematica.
In ogni intervento strategico è importante considerare tre piani che sono compresenti all’interno di ogni organizzazione:
- Le strategie per raggiungere determinati obiettivi, la loro applicazione ed anche le tentate soluzioni messe in atto, ovvero cosa le persone hanno già fatto e non ha funzionato o ha funzionato solo in parte
- La comunicazione fra gli attori in gioco
- La relazione esistente fra gli attori in gioco.

Di solito i problemi più frequenti nelle aziende si riscontrano a livello di comunicazione e di relazioni che si stabiliscono, ma spesso anche il perpetrarsi di tentativi di soluzione fallimentari incrementa o complica il problema.
Nel percorso verso la risoluzione del problema si tiene conto delle risorse disponibili e si costruisce una strategia di intervento in grado di riattivare le risorse bloccate. Il graduale recupero delle risorse individuali, bloccate nella situazione problematica è fondamentale, per questo ci si prefigge un primo minimale obiettivo che consenta alle persone di sperimentare concretamente una via di uscita dalla situazione problematica e ritrovare le loro risorse per gestire efficacemente e in modo più funzionale la situazione.
Nel primo caso (mobbing agito inconsapevolmente dai capi) si lavora nel recupero di risorse del capo, affinché riesca a rimuovere le cause di demotivazione, sviluppi un miglior clima aziendale e risolva la disfunzionalità organizzativa, per migliorare la produttività dei dipendenti.
Nel secondo caso (mobbing agito da colleghi) l’intervento consiste in un recupero della leadership, affinché chi dirige l’azienda possa sostenere la vittima presa di mira dai colleghi, controllare più efficacemente lo staff, agire, direttamente o indirettamente, per ristabilire un proficuo gioco di squadra.
Nell’ultimo caso, che riguarda le “vittime” del mobbing, l’intervento è mirato a recuperare le risorse della “vittima” e a guidarla ad affrontare la situazione, non solo come un problema esclusivamente personale, ma come disfunzionalità organizzativa. La “vittima” del mobbing ha il potere di influire sullo sviluppo della dinamica organizzativa e attraverso un graduale modifica del suo comportamento e della comunicazione può indurre inevitabilmente gli altri a cambiare gioco, ovvero si passa da un gioco in cui: “io perdo – tu vinci” ad uno dove “tu vinci – io vinco”.

A questo proposito, vorrei citarvi un caso raccontatomi da un mio grande maestro, il Prof. Paul Watzlawick,
al quale qualche di tempo fa si rivolse una signora, che lavorava come caposala in un ospedale. La signora lamentava un problema che da un po’ di tempo la tormentava, non la faceva dormire la notte, scoppiava frequentemente a piangere senza riuscire a fermarsi, si sentiva stanca e frustrata. Il suo primario, ogni giorno, appena entrato in reparto, urlava come una furia, imprecava, la trattava in malo modo, sia di fronte ai colleghi che ai pazienti, la accusava di essere incapace, nonostante lei si prodigasse a svolgere il suo lavoro con estrema attenzione e coscienziosità. In altri termini, la povera capo sala, terrorizzata dal comportamento sempre minaccioso del primario, aveva cercato di fare sempre di più e meglio, per non indispettirlo, ma più lei faceva, più si dimostrava efficiente, più lui urlava. Sembrava proprio una situazione grave e senza via d’uscita. Dopo aver ascoltato attentamente il racconto, il Prof. Watzlawick disse alla signora, che forse c’era una via d’uscita, ma che non sapeva se lei sarebbe riuscita ad attuarla. La signora si dichiarò pronta a tutto pur di risolvere la situazione che l’angosciava. Watzlawick le disse allora di provare un esperimento, ovvero l’indomani sarebbe dovuta entrare nell’ufficio del primario e dirgli queste parole: “Sa, dottore, quando lei mi tratta così mi sento tutta rimescolare dentro, non so forse ha a che fare con mio padre…”. Quindi sarebbe dovuta uscire subito senza dargli il tempo di rispondere. La capo sala, preoccupata per la stranezza e difficoltà del compito, disse comunque che avrebbe fatto di tutto per provare questo esperimento.
Dopo qualche settimana riferì che subito dopo la sua dichiarazione il primario aveva cominciato a trattarla con più rispetto e la relazione tra loro era sensibilmente migliorata.
Questo rappresenta un esempio di come sia possibile trasformare un’interazione lavorativa che si sta irrigidendo in una posizione disfunzionale, aggiungendo qualcosa che trasformi il gioco a somma 0 “io vinco tu perdi” in un gioco a somma diversa da 0 : “io vinco, tu vinci”. In sostanza in questo caso la comunicazione della caposala ha aggiunto qualcosa nella specifica situazione, ma ciò che si è aggiunto ha fatto evolvere la situazione, cambiando il gioco precedente.
E’ questo un esempio molto semplice di ciò che Thom nella teoria delle catastrofi chiama “effetto butterfly”, ossia quel processo per cui il semplice battito d’ali di una farfalla, che avviene in un preciso istante e in uno spazio, può innescare una serie di reazioni a catena naturali che possono condurre ad un uragano. Nell’esempio di Watzlawick, prima citato, è evidente come un piccolo cambiamento comunicativo, in una situazione che stava sclerotizzandosi, può innescare una serie di altri cambiamenti a catena che portano a far evolvere la situazione da disfunzionale a più funzionale, senza dover ricorrere a manovre complicate o particolarmente costose.
Come sostiene Occam “ciò che può essere fatto con poco, inutilmente viene fatto con molto”.