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LA SELEZIONE E VALUTAZIONE DEI COLLABORATORI 

RIMINI, 21 NOVEMBRE 2005 - HOLIDAY INN

RELATORE DOTT.SSA ROBERTA MARIOTTI     

William Shakespeare docet: "noi siamo ciò che siamo, ma ignoriamo ciò che possiamo essere". In questo modo potremmo definire il passaggio, che avviene nella selezione e valutazione dei collaboratori, da processo diagnostico (teso ad individuare caratteristiche statiche, visibili e attuali del candidato) a ricerca attiva, volta a far emergere talenti e potenzialità. Partendo dal presupposto che l'efficacia di un processo di selezione è determinata dalla creazione di un profilo di riferimento realistico e dall'utilizzo di strumenti appropriati, che consentano maggior attendibilità e validità dell'indagine, la selezione può definirsi come un processo volto a stabilire, quali tra più persone, siano idonee per le loro qualità -attuali e potenziali- a svolgere il lavoro per cui vengono selezionate. E' importante ricordare che qualunque processo di selezione mira ad individuare l'idoneità o meno del candidato a ricoprire un determinato ruolo o incarico all'interno dell'organizzazione. Ciò che il selezionatore fornisce all'azienda cliente non è dunque un giudizio sulla persona, ma l'individuazione di caratteristiche -in essere o potenziali- che siano attinenti al profilo richiesto. Durante il processo di selezione si individuano, si misurano e confrontano, rispetto ai requisiti del profilo prefigurato, capacità, attitudini, caratteristiche fisiche e di personalità dei candidati. Qualunque efficace processo di selezione parte dall'individuazione e definizione dei seguenti elementi:

* necessità aziendali 
* organigramma
* posizioni da ricoprire
* compiti, mansioni e responsabilità del personale da assumere (job description)     
* profilo di ogni ruolo 

Un processo di selezione si svolge utilizzando diverse modalità. Il metodo del colloquio rappresenta uno degli strumenti più completi ed essenziali; costituisce una comunicazione a due vie che mette in gioco processi osservativi, interattivi, interpretativi e non verbali, di relazione e confronto. Consente di cogliere aspetti linguistici, intelletivi, socio-affettivi, motivazionali, come pure interessi, orientamenti, aspettative, disponibilità, ambizioni e progettualità. Il colloquio di selezione, quindi, è in grado di fornire numerosi elementi ed informazioni utili, che devono essere letti, sintetizzati e utilizzati dal selezionatore in modo il più possibile neutrale. Per questi motivi è indispensabile che il selezionatore possieda capacità di ascolto, di osservazione, di esplorazione, unite a curiosità, interesse rispettoso verso l'altro, ma anche spirito critico e abilità nel formulare domande che possano portare a rivelare chiaramente le caratteristiche del candidato. Il colloquio si conduce con il riepilogo di tutte le informazioni raccolte e la compilazione di una griglia di osservazione al fine di formulare un giudizio complessivo di idoneità e per operare sistematicamente confronti con altri candidati. Il colloquio può essere condotto in modo classico con il focus sui contenuti, oppure in modo strategico, fondendo il momento della diagnosi con quello della valutazione e utilizzando la modalità della ricerca attiva: mentre si conduce il colloquio si valuta e mentre si valuta si riallinea la diagnosi. Recentemente, soprattutto nelle grandi organizzazioni o in contesti che necessitano di elevate prestazioni sono state introdotte altre modalità di selezione quali: la selezione formativa e la formazione selettiva. Queste ultime partano dal presupposto che quando si selezionano candidati in modo strategico si creano apprendimento e consapevolezza (formazione) e quando si fa formazione, implicitamente o esplicitamente, si valutano le capacità e il potenziale dei partecipanti. Possiamo individuare alcuni criteri operativi fondamentali nel processo di selezione:

* rilevare fatti ed evitare di anticipare giudizi
* scoprire mentre si osserva
* conoscere elementi nuovi anziché riconoscere 
* conoscersi e conoscere punti di forza e di debolezza
* suscitare e stimolare processi di auto-valutazione

Come ogni abile ed esperto selezionatore dovrebbe sapere, qualunque processo conoscitivo nei confronti degli altri non può prescindere dalla conoscenza di noi stessi. Per usare le parole del filosofo orientale Suzi: "Conosci gli altri e te stesso: cento battaglie senza pericoli. Non conosci gli altri, ma conosci te stesso: a volte la vittoria, a volte la sconfitta. Non conosci gli altri né te stesso: ogni battaglia è una sconfitta certa". A ciò ci possiamo ispirare per concludere afficaci processi di selezione e valutazione dei collaboratori, evitando sterili processi di riconoscimento di caratteristiche che di per sé, slegate dall'organizzazione e dai suoi obiettivi, potrebbero non avere alcun valore. Non dimentichiamo infine che la ricerca di validi talenti è strettamente connessa all'individuazione di quelle capacità e potenzialità che portano le persone a raggiungere obiettivi personali e aziendali, possibilmente in sintonia. Affinchè si possa portare a termine un efficace processo di selezione, è dunque fondamentale chiedersi cosa cercano le aziende clienti al momento attuale e per il futuro. Sicuramente, anche se qualcuno è tollerato, le aziende difficilmente cercano collaboratori poco efficaci, frustrati nella vita privata e rassegnati, per sopravvivere, a fare il minimo indispensabile all'interno dell'organizzazione. Talvolta cercano, per poi sovente pentirsene, i cosidetti "carrieristi", collaboratori validissimi dal punto di vista tecnico e delle competenze, che perseguono tuttavia più il raggiungimento di obiettivi personali che aziendali: portano l'azienda al successo per dimostrare la loro bravura e il loro valore e poi se ne vanno per ottenere altri successi e maggiori guadagni, a meno che l'azienda non sia disposta a rilanciare e a fornire loro nuove sfide. In altri casi, è invece importante già in fase di selezione saper prevedere, e quindi poter prevenire, comportamenti di eccessiva dedizione all'azienda. Anche se, momentaneamente, l'impegno di un collaboratore dedito 24 ore su 24 all'azienda potrebbe apparire impagabile, è bene considerare gli effetti di tale comportamento all'interno dello staff ed evitare i costi del manifestarsi di un possibile burn-out. Infatti, l'esperienza insegna che dove c'è qualcuno che arriva sempre prima degli altri, gli altri tenderanno ad adagiarsi e a produrre meno. D'altro canto, chi si dedica anima e corpo al lavoro inevitabilmente rischia di non trovare più il tempo per ricaricarsi e riprendere energie. Ecco allora che nella ricerca di talenti è bene considerare sia l'efficienza che l'efficacia a svolgere determinate mansioni o compiti per l'organizzazione, in modo positivo e durevole. Queste qualità solitamente appartengono alle persone che sanno affrontare rischi e difficoltà presenti sia nella vita privata che in quella lavorativa, cercando di conciliare i loro obiettivi personali con quelli organizzativi. In altri termini sapranno lavorare meglio ed essere produttivi quei collaboratori che, oltre a saper affrontare ostacoli e trarre gioie e soddisfazioni nella loro sfera privata, sapranno anche seguire con convizione e condividere con passione obiettivi aziendali.